一、改革历程：从试点探索到系统性重构

村镇银行的改革历程可划分为三个阶段，折射出监管思路从 “增量激活” 到 “存量优化” 的转变：

1. 试点破冰期（2018-2020 年）：管理架构创新

政策突破：2018 年原银监会推出投资管理型村镇银行和 **“多县一行” 制 ** 试点，允许主发起行通过设立独立法人机构统筹管理多家村镇银行，解决单家机构规模小、科技能力弱的问题。例如，兴福村镇银行（常熟银行发起）和中银富登村镇银行作为全国仅有的两家投资管理型机构，通过集中风控和科技赋能，将旗下村镇银行不良率控制在 1.5% 以下，显著低于行业平均水平。

目标导向：通过管理架构调整实现规模经济，试点机构的科技系统建设成本降低 40%，人才培养效率提升 30%，初步验证了集约化管理的可行性。

2. 风险出清期（2021-2024 年）：化险与重组并行

问题暴露：2020 年底原银保监会指出 “少数村镇银行劣变为高风险机构”，2021 年河南等地村镇银行风险事件加速改革进程。数据显示，2022 年起村镇银行数量逐年下降，2024 年被合并 / 解散机构达 87 家，较 2021 年增长 220%。

改革手段：

股权优化：主发起行通过定增、受让股权等方式提升持股比例，如徽商银行对旗下村镇银行持股从 51% 提升至 80%，强化控制权；

兼并重组：推行 “村改支” 模式（村镇银行改为主发起行支行），2023 年江苏、浙江等地完成 32 家村镇银行改制，资产整合后成本收入比下降 5 个百分点。

3. 提质增效期（2025 年至今）：减量与升级并重

政策定调：2025 年《关于扎实做好 “三农” 金融工作的通知》明确 “稳妥有序推进村镇银行减量提质”，改革重点从 “化险” 转向 “优化生态”。今年以来超百家村镇银行被合并 / 解散，超过 2024 年全年数量，改革节奏明显加快。

模式创新：出现非主发起行收购（如城商行跨区域收购）、破产清算（网点 / 人员由其他银行承接）等多元化路径，例如某中部省份村镇银行破产后，其 23 个网点、50 名员工及全部存款由本地农商行接管，实现平稳过渡。

二、改革动因：内外部压力倒逼 “瘦身健体”

村镇银行走上 “减量提质” 之路，是市场定位偏差、竞争格局变化、风险防控需求共同作用的结果：

1. 市场定位偏离支农支小

目标客群错配：部分村镇银行将网点设在城区，争夺小微企业和个人客户，与大银行直接竞争，而非服务县域乡村 “长尾客群”。数据显示，2024 年披露财报的 280 家村镇银行中，近 50% 资产规模不足 10 亿元，且涉农贷款占比低于 30%，背离设立初衷。

竞争优势缺失：相较于农信社的 “点多面广” 和大银行的科技实力，村镇银行既缺乏本地化根基，又难以承担高额科技投入，陷入 “两头不靠” 的困境。例如，某东部村镇银行因无力开发线上贷款系统，客户流失率达 25%。

2. 县域金融生态重构

大银行下沉挤压空间：国有大行和股份制银行通过 “线上化 + 本地化” 模式加速布局县域，2024 年农行 “惠农 e 贷” 在县域投放超 5000 亿元，利率较村镇银行低 1-2 个百分点，导致村镇银行信贷定价优势丧失。

农信社改革加剧竞争：各省农信系统通过省级统一法人改革整合资源，如浙江农商联合银行科技投入达 30 亿元，推出 “浙里贷” 线上平台，服务效率远超本地村镇银行。

3. 风险防控与资源优化需求

高风险机构集中化险：2023 年央行评级显示，银行业高风险机构中村镇银行占比超 40%，通过合并重组可快速处置不良资产。例如，四川某高风险村镇银行被合并后，不良率从 8.5% 降至 2.1%。

资本与科技的规模效应：单家村镇银行平均注册资本仅 1.2 亿元，难以支撑合规成本和科技升级。通过合并形成资产超 50 亿元的机构，可分摊 IT 系统建设成本（如核心系统改造费用从单家 300 万元降至合并后人均 50 万元）。

三、改革成效：从 “量减” 到 “质变” 的初步显现

1. 机构质量显著提升

风险指标改善：2025 年上半年，已完成合并的村镇银行不良贷款率平均下降 1.8 个百分点，资本充足率提升 2.3 个百分点，拨备覆盖率提高 50 个百分点。

服务能力增强：合并后的机构可依托主发起行科技平台，推出线上贷款、智能风控等服务。例如，中银富登旗下村镇银行通过集中风控模型，贷款审批时效从 3 天缩短至 1 小时，客户满意度提升 45%。

2. 县域金融生态优化

资源配置效率提升：通过 “多县一行” 模式，在人口稀少的县域设立支行而非独立法人，减少重复建设。如某西部省份将 5 家村镇银行合并为 1 家 “多县一行” 机构，网点数量减少 40%，但服务覆盖县域从 5 个增至 8 个，成本节约 35%。

差异化竞争格局形成：保留的优质村镇银行聚焦细分市场，如湖北蕲春中银富登村镇银行专注 “蕲艾” 产业，开发 “艾农贷”，2024 年投放贷款 2.3 亿元，支持 2000 户农户，不良率仅 0.8%，成为区域特色标杆。

3. 模式创新提供借鉴

投资管理型模式：兴福村镇银行通过 “总部 + 子行” 架构，实现旗下 36 家村镇银行统一风控、科技和产品，2024 年净利润同比增长 28%，人均创利提升 30%。

主发起行赋能模式：徽商银行对村镇银行实施 “三专管理”（专属考核、专项培训、专业科技），旗下村镇银行支农贷款占比从 45% 提升至 68%，客户黏性提高 22%。

四、挑战与未来路径：平衡 “减量” 与 “留量”

1. 现存挑战

优质机构价值流失：部分经营良好的村镇银行被合并后，其本地化服务能力和客户关系难以延续。例如，某东部村镇银行被合并后，原有的 “整村授信” 模式因主发起行风控政策调整而中断，导致农户贷款余额下降 30%。

差异化定位模糊：部分合并后的机构盲目追求规模，转向大项目、大客户，再次偏离支农支小定位。2024 年某合并后机构对公贷款占比超 60%，涉农贷款占比不足 20%，引发监管关注。

声誉风险传导：个别高风险机构处置引发公众对村镇银行的信任危机，2025 年一季度村镇银行存款同比下降 5%，需通过加强信息披露和消费者教育修复形象。

2. 未来改革方向

分类施策 “一行一策”：

优质机构：支持独立发展，鼓励通过 “金融 + 非金融” 服务（如参与乡村治理、提供民生代办）深化本地化，如黎城农商行模式；

中等机构：推动主发起行增资扩股，完善公司治理，重点提升科技能力；

高风险机构：坚决出清，通过合并、破产等方式实现市场退出，确保不发生系统性风险。

强化主发起行责任：建立主发起行对村镇银行的 “管理能力评估” 机制，要求制定差异化考核指标（如涉农贷款占比、客户满意度），避免 “重收购、轻管理”。

政策支持与生态共建：

监管宽容：对坚持支农支小的机构给予税收优惠、存款准备金率下调等政策倾斜；

科技共享：推动省级农商行、大银行向村镇银行开放科技平台，降低数字化门槛；

行业协同：建立村镇银行行业协会，促进经验交流和联合建模，如共同开发 “县域小微贷” 标准化产品。

五、结语：在 “减量” 中孕育 “新生”

村镇银行的 “减量提质” 并非简单的机构收缩，而是通过市场化出清和集约化管理，淘汰低效产能，培育具有差异化竞争力的 “小而美” 机构。未来，随着改革从 “化险” 转向 “提质”，村镇银行需在本地化服务深度、科技赋能精度、生态协同效度上做文章，真正成为县域金融生态中不可替代的 “毛细血管”。正如某村镇银行高管所言：“我们不与大银行比规模，而是要比谁更懂乡土、更贴民心。” 这种定位坚守，或许正是村镇银行在改革浪潮中实现新生的关键。